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Ridurre gli sprechi per aumentare la qualità - Taiichi Ohno

[fa icon="calendar"] 06/02/15 12.06 / by MakeITLean

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Tu sei un costo! Prima di tutto riduci gli sprechi, senza far questo non potrai sviluppare le tue capacità!

Sono espressioni piuttosto forti, eppure molto significative su cui riflettere. Ci sono dieci insegnamenti molto interessanti che vogliamo raccontarti in questo blog, insegnamenti dati dal creatore del pensiero Toyota e della filosofia Lean: Taiichi Ohno.

Cerchiamo allora di capire in cinque passaggi cosa intendiamo con costi e riduzione di sprechi per raggiungere la qualità.

1. Gli sprechi tendono ad essere nascosti

E' importante non nascondere nulla sul lavoro, nessun difetto deve rimanere celato se si vuole pensare di migliorare la qualità dei processi e dei prodotti. C'è una frase perfetta che descrive questo punto, tratta direttamente dal libro di Yoshihito Wakamatsu, il più grande esperto vivente del sistema Toyota:

Secondo il metodo Toyota, "la qualità si crea nei processi". La qualità non migliora rendendo più severi i controlli. I controlli servono solo a rigettare i prodotti difettosi. Ciò che è importante è la capacità della linea di fabbricare buoni prodotti. Ogni volta che si verifica un difetto, bisogna ripetersi più volte perchè e distruggere le vere cause. Con questa ripetizione si migliora la capacità di creare prodotti buoni. E' questo che si intende quando si dice che la "qualità si crea nei processi". 

Partire dall'identificare le vere cause che hanno comportato un certo difetto, è importante per poter mettere subito alla luce i problemi ed eliminare gli sprechi che non permettono il raggiungimento della qualità.

Non sono tanto i controlli severi che permettono di garantire la qualità, ma piuttosto controllare quali sono state le cause, migliorando così la capacità di creare buoni prodotti.

E' un ottimo punto di partenza per rendere i processi snelli ed efficienti, perseguendo la logica di Lean Management.

2. Raccogli piccoli numeri, arriverai a visualizzare grandi sprechi.

La differenza tra un impresa che punta al successo e una che punta al declino, è che la prima si mette in azione e cerca di capire come fare per agire in tempo. Rendere i costi trasparenti a tutti e trovare dei punti di risoluzione degli stessi, permette di coinvolgere tutta l'organizzazione per trovare la buona via d'uscita.

Nel sistema Toyota esiste l'espressione "visualizzazione dei costi". Se si afferma in maniera piuttosto confusa che l'azienda si trova in condizioni terribili, che bisogna ridurre assolutamente i costi, nessuno si muove sul serio. Se, però, i costi sono trasparenti e si precisano i punti di riferimento per la loro riduzione, tutti si danno da fare seriamente. E' proprio qui che si fa la condivisione delle informazioni. Per esempio rendendo visibile la situazione in cui si trova l'azienda, tutti si rendono conto dei problemi e in modo naturale aguzzano l'ingegno per trovare la via da percorrere. 

Coinvolgimento, una delle chiavi che apre le porte al successo aziendale. Forse ci si dimentica che un'impresa è prima di tutto fatta di persone che collaborano, ognuna con le proprie specialità.

3. Non fare programmi con i numeri del passato, erediteresti anche gli sprechi.

Fare programmi futuri tenendo conto dell'andamento aziendale nel passato è non solo controproducente ma dannoso. Questo perchè nel passato si celano molti sprechi non rivelati, i quali influirebbero poi sugli andamenti aziendali futuri.
Quello che bisogna fare prima di tutto è trovare gli sprechi nel presente ed eliminarli per ottenere la qualità dei processi e dunque, del prodotto finito.

In genere capita spesso che si facciano delle previsioni riguardanti il futuro sulla base dei risultati ottenuti nel passato. Secondo Ohno, tuttavia "nei risultati del passato sono presenti molti sprechi. Fare delle previsioni riguardanti il futuro su questa base equivale a lasciare gli sprechi così come sono. Prima di ogni altra cosa bisogna pensare a come eliminare gli sprechi". Vanno abbandonate le idee consolidate del passato e impegnarsi nel kaizen andando nel genba. L'approccio Toyota è pensare che se si svolge l'attività del kaizen scompare ogni rapporto con i risultati passati. 

4. Misura te stesso con la produttività, essere indaffarato non vuol dire essere produttivo.

Questo è forse il punto critico più interessante di tutti. La produttività non coincide con la frase "c'è molto da fare". Essere indaffarati non equivale ad essere produttivi. Concretamente sono poche le ore che dedichiamo al lavoro vero e proprio quotidiano.

Secondo lo stile Toyota, "la produttività dipende dal modo in cui avanzano i processi e non vuol dire spargere una gran quantità di sudore". Secondo te, quanto tempo può essere definito, nel vero senso del termine, tempo in cui "stai lavorando"? Attualmente la situazione è molto differente da quando ebbe inizio il metodo Toyota. Tuttavia le parole "l'efficienza dipende dal modo in cui avanzano i processi" vanno incise profondamente nell'animo in qualsiasi epoca ci si trovi.

5. Non si fabbricano delle cose, si fabbricano delle cose necessarie.

Le scorte sono un delitto, sono la conseguenza della troppa produzione. Produrre troppo o prima del necessario è di fatto uno spreco inutile di risorse. Qui entriamo nell'ottica del Just In Time, ossia produrre ciò che è necessario solo quando è necessario e nelle quantità necessarie.

Questo genere di sovrapproduzione causa sprechi con le attese [...] o sprechi nei movimenti degli operatori, o ancora sprechi nelle movimentazioni durante le lavorazioni e dà luogo a sprechi anche di secondo livello come quelli della gestione delle scorte e così via. 

Partire dall'identificazione di ogni spreco all'interno del processo di produzione aziendale è fondamentale per raggiungere il successo. Solo eliminando ogni spreco che impedisce il raggiungimento della qualità ottimale del prodotto, si può aumentare il valore aziendale per il cliente, perseguendo quindi i principi base della Lean Production.

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Topics: lean production, metodo lean toyota, ridurre gli sprechi, taiichi ohno, Lean Management

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