Il lean thinking nella sanità pubblica

Negli ultimi anni nella sanità pubblica italiana, si è sviluppato un processo focalizzato al miglioramento della qualità dei servizi sanitari e soprattutto alla riduzione dei costi.

Dai dati emersi sembra che la strada intrapresa sia quella giusta e i primi risultati si sono già visti. Per quanto riguarda le Ulss della regione Veneto, per esempio, possiamo affermare, che la riforma della sanità veneta del 2016 ha dato i suoi frutti; i bilanci del 2017 chiusi il 30 aprile rivelano che, per la prima volta, tutte le aziende hanno centrato l’obiettivo finanziario che aveva imposto la Regione; sette su nove hanno chiuso in attivo e due hanno recuperato margine sul passivo.

Il Servizio Sanitario Nazionale rimane comunque uno dei capitoli di spesa pubblica di maggior rilevanza, per questo è importante sviluppare dei modelli di organizzazione innovativi e capaci di contenere i costi, utilizzando correttamente le risorse e le tecnologie di cui dispongono e cercando di migliorare continuamente i servizi offerti ai cittadini.

Basandoci sui principi della Lean, potremmo dire che, nonostante i progressi fatti e i traguardi raggiunti, c’è sempre la possibilità di migliorare. Vediamo allora come e dove si può intervenire per contribuire a questa evoluzione, attraverso azioni correttive che vanno a modificare le criticità ancora presenti.

Che cosa si può migliorare?

Possiamo parlare di tempi e costi.
Una ricerca condotta dal centro C.R.E.A.  (Consorzio per la Ricerca Economica applicata in Sanità), ha confrontato tempi e costi nell’arco di 3 anni (2014-2017), analizzando un campione di oltre 26 milioni di persone in Veneto, Lombardia, Lazio e Campania. È emerso che c’è una media di 65 giorni di attesa per una visita, contro i 7 giorni nell’ambito privato; e come se non bastasse, oltre ad essere già sufficientemente lunghi, i tempi di attesa sono aumentati fino ad un mese in più negli ultimi 3 anni (ad esempio, per una visita oculistica siamo passati dai 61 agli 88 giorni dal 2014 al 2017, e per una visita ortopedica, da 35 a 56 giorni).

Uno si consola pensando che aspetta molto di più ma quantomeno risparmia sui costi. Purtroppo non sempre è così! I costi delle visite private non sono troppo distanti dal costo dei ticket, e alcune volte sono pari o addirittura inferiori anche a quelli dell’intramoenia, ovvero le prestazioni private dei medici di un ospedale che vengono effettuate all’interno dell’ospedale stesso invece che in cliniche private.

Qual è il rapporto costo/beneficio di un intervento di lean transformation?

I manager si chiedono quali siano i benefici che si possono ottenere modificando la struttura delle aziende sanitarie pubbliche; sicuramente sono maggiori dei costi. Questi ultimi riguardano solo le consulenze iniziali, mentre i benefici, quali l'eliminazione degli sprechi (costi da parte dell'azienda), l'aumento di valore dei servizi, la maggiore efficienza, nonchè la maggiore soddisfazione dell'utente, perdureranno nel tempo.

È possibile quindi inserire il modello lean nel contesto sanitario?

Il lean thinking, come abbiamo visto più volte, non deve essere considerato solo un metodo di lavoro, ma piuttosto come una forma mentis, cioè un modo di pensare che ispira il metodo stesso, solo così può avere successo.
Questa metodologia può essere applicata anche nel settore sanitario e si traduce, da un lato nel considerare un contenimento dei costi, dall’altro nel trovare il servizio più appropriato per il paziente.

Quali sono i 7 muda nella sanità pubblica?

L’applicazione della lean in sanità porta ad evidenziare alcuni tra i principali sprechi quali:

1. La complessità amministrativa: i costi del personale amministrativo rappresentano una voce consistente di spesa del SSN (servizio sanitario nazionale) . Gli sprechi in questo caso sono generati da un mix di eccessiva burocratizzazione, scarsa informazione e un aumento eccessivo del comparto amministrativo.
2. Costi eccessivi delle tecnologie sanitarie: l’assenza di regole ben definite e mancanza di costi standard in questo mercato fanno si che vengano acquistate a prezzi molto più alti del loro valore reale, con differenze regionali ingiustificate.
3. Mancanza di comunicazione tra i diversi livelli: le strutture sanitarie sono organizzate secondo il modello dipartimentale, che si ramifica verticalmente per specializzazioni. Questa tipologia di organizzazione, aumenta la difficoltà di coordinamento e porta inevitabilmente a inefficienze, dal momento che nella maggior parte dei casi un paziente ha bisogno di cure trasversali.
4. Spreco di risorse umane e di materiali: questo causa attese relative ai processi amministrativi generali e una disorganizzazione del personale.
5. Eccesso di dati e informazioni: rappresenta forse il primo problema di questo settore, soprattutto considerando che spesso tutte queste informazioni che vengono richieste e generate, non vengono neanche utilizzate. Questa assimetria informativa causa diverse perdite di tempo e spesso un senso di disorientamento nel paziente, che, a volte, non riesce ad avere una totale consapevolezza del suo stato di salute.
6. Sovrautilizzo di interventi sanitari inefficaci e inappropriati: questa è la categoria più consistente di sprechi, dovuta forse a una cattiva convinzione sociale e professionale che in medicina “more is better”. La cosiddetta medicina difensiva prevede un uso a volte indiscriminato di farmaci, screening di efficacia non documentata, esami preventivi a volte non necessari ecc.
7. Inadeguato coordinamento dell’assistenza: inteso come la gestione del percorso del paziente tra setting assistenziali diversi, in particolare tra ospedale e territorio. Ci riferiamo per esempio alla fase post-opertoria (riabilitazione per esempio) o a pazienti con malattie croniche, per i quali le cure primarie devono essere integrate ad altri tipi di interventi e terapie.

Quali sono i benefici che può portare la lean?

Lo scopo principale deve essere quello di offrire un servizio migliore all’utente cercando di snellire i tempi dei processi interni, eliminando gli sprechi.
Attraverso l'utilizzo di strumenti come il Kaizen, il sistema di miglioramento continuo e di apprendimento e mantenimento di nuovi processi è possibile ottenere:

• Maggior razionalizzazione delle risorse e contenimento dei costi;
• Migliorare il livello qualitativo delle prestazioni e dei servizi;
• Migliorare il percorso del paziente all’interno della struttura;
• Migliorare il livello di soddisfazione del paziente e dello staff;
• Aumentare l’efficienza dei vari processi interni.

Ma perché funziona la lean?

Abbiamo visto l’applicazione di questa metodologia in diversi campi, nel settore manifatturiero, sia in ambito produttivo che d’ufficio, nella sanità pubblica, ma potremmo parlare anche di pubblica amministrazione di istituti bancari, agenzie immobiliari, e continuare ancora.
È molto semplice, la lean affronta il nocciolo del problema, non si limita a sistemare ciò che si vede, ma vuole capire soprattutto quello che non si vede; studia i problemi a monte e non a valle ed è questo l’unico modo per risolverli definitivamente.

Sono diverse le strutture sanitarie che negli ultimi anni hanno deciso di intraprendere questo percorso di riorganizzazione interna, e tutte hanno conseguito degli ottimi risultati sia in termini di efficienza che di risparmio nei costi; un esempio è l'ospedale di Genova che già da diversi anni ha deciso di seguire la strada del Lean Management  e il Policlinico di Siena che ha istituito al suo interno l'Ufficio Lean.
Se vuoi approfondire leggi il documento. 

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