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Secondo la Lean Thinking, alla base del metodo Toyota, il cliente è al primo posto, ed è il tassello più importante del flusso di produzione. Questo vale non solo quando si tratta di fare i conti con i desideri e le richieste, ma anche quando è il momento di fronteggiare le critiche che ti vengono mosse:
"I commenti negativi sono per te una preziosa risorsa nel tuo percorso di cambiamento. #leanthinking"
Il decimo insegnamento di Taiichi Ohno ci insegna proprio questo, a raccogliere le critiche come se fossero un vero e proprio richiamo verso il successo.
A volte la strada più semplice, di fronte alle critiche, è quella di giustificarsi, anche nei confronti di noi stessi, attribuendo la colpa di un errore ai nostri fornitori o ai produttori dei quali ci serviamo. Il metodo Toyota ci aiuta a superare questo autoinganno, cambiando prospettiva e ricordandoci che noi siamo responsabili dell'intera filiera che scegliamo di costruire.
1. Se vuoi cambiare l’altro, devi cambiare te stesso
Il decimo insegnamento di Taiichi Ohno si concentra proprio sul cambiamento, ricordandoci che siamo noi i responsabili del flusso di produzione. Prima di addossare colpe ed errori ai nostri fornitori, chiediamoci se li stiamo mettendo nella condizione di produrre al meglio e se siamo stati in grado di esprimere in modo corretto le nostre esigenze.
Nel metodo Toyota, si parla spesso di divinità e clienti, identificando due tipi di collaboratori: le divinità sono coloro che si occupano dei processi a monte, che noi non siamo in grado di eseguire in modo autonomo. I clienti, invece, sono tutti i responsabili della produzione a valle, ai quali dobbiamo avere cura di fare arrivare prodotti che non siano difettosi. Ricordiamo sempre che è nostra responsabilità gestire il flusso in modo tale che non vi siano ostacoli alla produzione fluida.
2. Dì con delicatezza le cose difficili. Ripeti più volte le cose facili
Come fare, però, a spingere anche i nostri collaboratori ad adottare spirito critico e a cambiare prospettiva, entrando nell'ottica del Lean Thinking? La prima cosa da fare è evitare di imporre soluzioni e processi senza lasciare ai nostri collaboratori il tempo per riflettere: dovranno, invece, essere guidati affinché diventino in grado di prendere decisioni in autonomia per superare le piccole e grandi difficoltà con le quali si ritrovano a dover fare i conti di giorno in giorno.
Solo in questo modo anche i tuoi collaboratori potranno crescere.
3. La forza della convinzione di “poter fare” e della convinzione di “non poter fare” è la stessa cosa
I cambiamenti non sono mai facili, soprattutto quando interessano approcci e metodologie ormai radicate in noi. E' difficile sradicare abitudini e convinzioni che, seppure non in grado di darci risultati perfetti, rappresentano comunque un porto sicuro. Per questo, di fronte alle iniziali resistenze dei nostri collaboratori al cambiamento, potremmo scoraggiarci.
Il metodo Toyota ci dimostra invece che vale la pena insistere nel perseguire il Kaizen, ovvero il miglioramento continuo, coinvolgendo i nostri collaboratori.
La forza della convinzione di poter fare e quella di non poter fare si equivalgono: questo significa che, se chi si oppone al cambiamento riesce a modificare la propria prospettiva e il proprio approccio, molto presto sarà mosso dallo stesso nostro entusiasmo e potrà far fruttare il proprio spirito critico sulla via del Kaizen.
4. Crea un buon gruppo. Una volta creato, miglioralo ininterrottamente
Perché il decimo insegnamento di Taiichi Ohno si concentra così tanto sul coinvolgimento delle persone che lavorano nella nostra azienda? Se torniamo al concetto di produzione come flusso, così come pensato il un'ottica di Lean production, troviamo facilmente la risposta.
Il processo produttivo, infatti, è idealmente concepito come un flusso tirato dal cliente, che procede in modo il più possibile lineare e senza intoppi. Per fare questo, ogni lavoratore e ogni processo deve essere coinvolto nel percorso di miglioramento continuo: l'ottimizzazione delle risorse e la riduzione degli sprechi non possono che basarsi sui piccoli miglioramenti quotidiani legati al superamento delle difficoltà che si presentano di volta in volta.
Tutti questi ostacoli devono poter essere superati anche grazie allo spirito critico dei lavoratori che ne sono a diverso contatto: chi meglio di loro può individuare le criticità del processo nel quale sono coinvolti ogni giorno? Ecco perché il lavoro di gruppo è fondamentale e perché un buon Lean Manager deve essere in grado di coinvolgere tutti i lavoratori favorendo la collaborazione.
In conclusione...
Il coinvolgimento del gruppo può essere incentivato intervenendo su due fronti, entrambi importanti: da una parte il coinvolgimento dei lavoratori, dall'altra l'intervento diretto sul Genba, il posto dove avviene la produzione, eliminando il più possibile le barriere fisiche come i muri e le porte, lasciando libero spazio alla comunicazione.
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